Coacher ou manager : de quelle compétence votre équipe a-t-elle réellement besoin ?
Vous continuez à résoudre leurs tickets. Ils continuent à apporter des billets. À chaque tête-à-tête, vous donnez la réponse, vous vous sentez brièvement utile et vous regardez la même catégorie de questions revenir la semaine suivante par la même personne, parfois le même jour par quelqu'un d'autre. C'est comme aider. Il s'agit en fait d'une manière lente et bien intentionnée d'entraîner votre équipe à arrêter de réfléchir avant de s'adresser à vous – car pourquoi le feraient-ils, alors que le chemin le plus rapide vers une réponse passe directement par votre bureau.
C'est la tension centrale entre le coaching et la direction, et la plupart des managers dirigent par défaut bien plus que ce que la situation exige réellement, non pas parce qu'ils sont de mauvais managers, mais parce que diriger semble plus rapide, plus compétent sur le moment et ne nécessite pas de rester assis dans l'inconfort de regarder quelqu'un lutter pour une réponse que vous connaissez déjà.
Deux positions différentes, pas deux personnalités différentes
Diriger, c'est dire à quelqu'un quoi faire et comment le faire. C'est rapide, c'est clair, et c'est vraiment l'outil idéal dans des situations spécifiques : une nouvelle recrue dans sa première semaine, une crise sans temps pour un moment d'enseignement, une tâche avec de réels enjeux de sécurité ou de conformité où il n'est pas acceptable de deviner. La réalisation n'est pas un style de gestion moindre ; c'est un outil de précision pour les moments qui nécessitent de la précision.
Le coaching consiste à poser des questions qui aident quelqu'un à trouver sa propre réponse, même si vous la connaissez déjà. C'est plus lent sur le moment et plus rapide au fil du temps, car une personne qui a résolu un problème avec des questions guidées développe la capacité de résoudre seule le problème similaire suivant. Le coaching ne consiste pas à cacher des informations pour que ce soit difficile : il s'agit d'un investissement délibéré dans le jugement indépendant d'une personne, réalisé au prix d'une conversation légèrement plus longue aujourd'hui.
La plupart des managers ne choisissent pas délibérément entre ces deux positions. Ils choisissent par défaut celui qui leur vient naturellement en tant que personne, puis l'appliquent à des situations qui appellent réellement l'autre. Une personne naturellement directive ne finit par coacher personne, même les hauts fonctionnaires qui bénéficieraient de plus d'autonomie. Une personne naturellement coachée finit par poser des questions ouvertes à un nouvel employé paniqué qui a juste besoin de savoir quoi faire maintenant.
Les deux disparités ont un coût prévisible, mais simplement retardé. Diriger de manière excessive un rapport supérieur compétent indique, au fil du temps, que vous ne faites pas confiance à son jugement, et les personnes compétentes ont tendance à se désengager ou éventuellement à quitter un manager qui ne les laisse jamais exercer le jugement pour lequel ils ont été embauchés. Pendant ce temps, sur-encadrer une nouvelle recrue véritablement dépassée se lit comme une évasion inutile au moment précis où elle a le plus besoin d'une réponse claire - ce qui érode la confiance dans la direction opposée, lui apprenant que vous demander de l'aide coûte plus d'efforts que cela n'en vaut la peine.
Quand chacun convient réellement
Les facteurs décisifs sont l'urgence, les enjeux et la compétence actuelle du rapport pour la tâche spécifique – et non votre préférence personnelle en matière de style, ni une philosophie générale de « toujours coacher » ou de « toujours diriger ». Un manager qui a lu un article convaincant sur le coaching et essaie maintenant de coacher dans chaque conversation, y compris celles avec un véritable délai de dix minutes, ne pratique pas une bonne gestion : il applique un seul outil sans discernement, ce qui est exactement l'erreur que l'article essayait de corriger en premier lieu. Une urgence élevée, des enjeux élevés et de faibles compétences existantes nécessitent une direction : dites-leur clairement, laissez-les exécuter, débriefer ensuite s'il y a du temps. Une faible urgence, des enjeux modérés et des compétences existantes raisonnables sont exactement là où le coaching est le plus rentable : ils ont probablement déjà la plupart de ce dont ils ont besoin, et quelques bonnes questions font surface plus rapidement que vous ne le pensez.
Une habitude utile avant tout tête-à-tête où quelqu'un vous pose un problème : exécutez silencieusement les trois facteurs avant d'ouvrir la bouche. S'il s'agit d'une véritable urgence ou d'enjeux élevés, dirigez-vous clairement et passez à autre chose. Ce n'est pas le moment de pratiquer le coaching simplement parce que vous avez lu un article à ce sujet. Si ce n'est pas le cas, posez une question avant de donner un seul conseil : « qu'avez-vous déjà essayé » ou « quel est votre instinct, même si vous n'êtes pas sûr ». Cette question, posée de manière constante, fait plus pour constituer une équipe autonome sur une année que presque toute autre habitude que vous pourriez adopter.
Pratique : Question avant réponse
La compétence à développer, en particulier, est une courte pause entre l’audition d’un problème et la proposition d’une solution – même une pause de deux secondes change ce qui sort ensuite de votre bouche. Pendant cette pause, demandez-vous : ont-ils réellement besoin de ma réponse, ou ont-ils besoin d’aide pour trouver la leur ? Si vous n'êtes pas sûr, posez par défaut une question de clarification ou exploratoire avant votre premier conseil, à chaque fois, pendant un mois. Cela semblera lent et légèrement artificiel au début, comme toute nouvelle habitude avant de devenir automatique.
Un script concret à partir duquel construire : au lieu de "voici ce que vous devriez faire", essayez "qu'avez-vous pensé jusqu'à présent ?" suivi de, une fois qu'ils ont répondu, "qu'est-ce qui vous retient de cette option ?" Cela fait apparaître leur véritable bloqueur – qui n'est souvent pas le problème qu'ils ont initialement décrit – et vous permet de résoudre le véritable obstacle au lieu d'une version générique du problème que vous avez supposé sur la base d'un résumé de trente secondes.
Établissez un budget de temps approximatif pour la tentative de coaching avant de commencer, surtout au début. Si deux ou trois questions authentiques n'ont pas donné lieu à des progrès significatifs, passez à la direction plutôt que de transformer l'exercice en un interrogatoire qui vous frustre tous les deux et brûle la bonne volonté que vous essayiez de construire. Un coaching qui s'éternise au-delà de son point utile cesse de ressembler à du développement et commence à ressembler à un manager qui refuse par principe une réponse évidente, ce qui nuit à la confiance de manière aussi fiable que ne jamais coacher du tout. Cette compétence implique de savoir quand s’arrêter, et pas seulement quand commencer.
Il convient également de remarquer votre propre inconfort pendant la pause après avoir posé une question. De nombreux managers remplissent le silence par réflexe, en proposant la réponse dans les trois secondes, car le silence semble improductif. Laisser passer cinq ou dix secondes inconfortables pendant que quelqu'un réfléchit réellement constitue souvent l'intervention entière - c'est à vous de vous asseoir avec l'inconfort, pas à le sauver.
La transmission directe de commentaires est une compétence connexe mais distincte qui mérite d'être associée à cela - les questions de style coaching fonctionnent mieux lorsque la relation sous-jacente comprend également des commentaires clairs et honnêtes fournis séparément, plutôt que d'essayer d'enfouir chaque correction dans une question socratique que l'autre personne doit décoder avant même de savoir ce que vous pensez réellement.
Le Fit Check pour les managers qui détestent le coaching
Certains managers essaient régulièrement la position de coaching pendant quelques mois et cela ne cesse de se sentir forcé, artificiel ou comme si cela coûtait plus de temps qu'il n'en revenait. Cela vaut la peine d'être pris au sérieux plutôt que de supposer qu'il s'agit simplement d'un déficit de compétences que davantage de pratique comblera. Pour bien coacher, il faut un intérêt véritable et soutenu pour le processus de réflexion de quelqu'un d'autre – non pas un intérêt concret, mais plutôt un intérêt réel à regarder quelqu'un résoudre lentement un problème. Si cet intérêt n'est pas réellement là après de réels efforts, cela peut indiquer une inadéquation plus large entre vos atouts naturels et l'aspect développement des ressources humaines de la gestion en général, distinct de vos atouts techniques ou stratégiques dans le rôle. Un examen plus approfondi de ce qu'exige réellement l'adéquation de la gestion mérite d'être revu si c'est le modèle que vous remarquez, en particulier si vous êtes relativement nouveau dans le rôle et que vous êtes encore en train de calibrer quelles parties de celui-ci vous conviennent vraiment.
Cela ne signifie pas que vous êtes un mauvais manager : de nombreux excellents managers sont plus directifs dès la conception et constituent des équipes qui prospèrent sous des conseils clairs et rapides, en particulier dans des environnements à forte exécution. Cela signifie que cela vaut la peine d'être honnête avec vous-même quant au poste dans lequel vous êtes réellement bon et que vous appréciez, plutôt que de forcer un style de coaching, car il est actuellement en vogue dans les écrits de gestion, y compris, pour être honnête, celui-ci.
Si vous êtes relativement nouveau dans le domaine du management, il vaut la peine de séparer « le coaching est difficile » de « le management en général vous semble encore inconnu ». La première année ou les deux premières années après une promotion s'accompagnent d'une courbe d'apprentissage sur presque toutes les compétences managériales à la fois, coaching inclus, et une habitude qui semble forcée au troisième mois semble souvent beaucoup plus naturelle au neuvième mois simplement par répétition. Ne diagnostiquez pas une inadéquation permanente avec une compétence que vous pratiquez depuis seulement quelques semaines.
Vérifier l'adéquation avec une ligne de base structurée
Plutôt que de deviner votre défaut naturel ou de vous fier à ce que vous ressentez après une semaine difficile, il est utile de vérifier que votre gestion correspond à quelque chose de plus structuré. Notre test d’adéquation au management — 16 questions, 5 à 7 minutes — couvre plusieurs dimensions distinctes du rôle, y compris la façon dont le travail de développement naturellement orienté vers le coaching s'adapte à votre style par rapport à des atouts plus directifs et axés sur l'exécution. Reprendre le test d’adéquation au management après quelques mois délibérés de pratique de l'habitude des questions avant réponse vous donne une véritable lecture avant et après, plutôt qu'une seule impression statique d'une compétence que vous avez à peine essayé de développer.
Il vaut également la peine de vérifier comment votre style de communication s'adapte réellement à votre équipe, car les préférences de coaching plutôt que de direction interagissent fortement avec la clarté avec laquelle vous êtes perçu comme communiquant dans un sens ou dans l'autre. Notre évaluation de la communication — 25 questions, 10 à 15 minutes — est un jumelage utile ici, car une position de coaching véritablement bien intentionnée mais mal communiquée peut paraître évasive ou peu claire plutôt que responsabilisante, ce qui va à l'encontre de l'objectif même de son choix en premier lieu. Les deux instruments sont des outils d’autoréflexion structurés, et non des mesures cliniques ou diagnostiques – utiles pour générer une base de référence honnête et suivre les changements réels au fil du temps, et non pour émettre un verdict final sur votre capacité de gestion.
Construire l'habitude ce trimestre
Choisissez un type de question récurrent que votre équipe vous pose – celle à laquelle vous répondez en mode quasi-pilote automatique à ce stade – et engagez-vous à adopter une position de coaching spécifiquement pour cette catégorie pour le mois prochain, tout en conservant par défaut votre style habituel partout ailleurs. Limiter l’expérience à une seule catégorie la rend durable et mesurable, plutôt que d’essayer de remanier l’ensemble de votre style de gestion du jour au lendemain et de l’abandonner dans les deux semaines où cela semble fastidieux. Regardez ce qui arrive à cette catégorie spécifique de questions au cours du mois suivant. Si votre équipe commence à vous en proposer moins, ou des versions mieux formées, c'est la position du coaching qui fait exactement ce qu'elle est censée faire.
Dites à votre équipe ce que vous faites, en termes simples, plutôt que de laisser le changement ressembler à un mystérieux changement d'humeur. Un bref avertissement – « Je vais commencer à poser une question ou deux avant de passer directement à une réponse, non pas parce que je refuse mon aide, mais parce que je veux que nous développions ce muscle ensemble » – transforme ce qui pourrait ressembler à une soudaine inutilité en une expérience visible et partagée. Les gens sont beaucoup plus patients avec une réponse plus lente lorsqu'ils comprennent pourquoi elle est plus lente, et beaucoup plus susceptibles de répondre réellement aux questions au lieu d'attendre la réponse directe à laquelle ils sont habitués.